航運國企近年來的糟糕表現(xiàn)令人扼腕嘆息——退市、重組、合并，什么招都使上了，可似乎并不管用。中遠、中海的合并尚未完成，最近又傳出中外運長航要和招商局合并。在此筆者要問的是：合并的戰(zhàn)略意圖是什么？合并帶來的巨型公司常有的低效率和磨合（尤其是集裝箱班輪）在所難免，又有什么理由能夠推定1+1一定大于2？

捆著手腳參與國際競爭

在計劃經(jīng)濟時代，航運國企的定位很明確，多快好省地完成國家的運輸任務(wù)，中遠專注于進出口運輸，海運局專注于沿海運輸，長航局專注于長江航運。航運國企的經(jīng)營目標是用最低的成本、最優(yōu)質(zhì)的質(zhì)量完成國家給定的運輸任務(wù)。

隨著改革開放的深入，航運國企也加入到市場經(jīng)濟的滾滾潮流中。幸運的是，在上世紀80年代末國企開始真正介入國際航運市場時，航運市場正處于一個長周期的上升通道的入口，即使到了90年代末亞洲金融危機導(dǎo)致的低谷期，由于金融危機并未真正傷及實體經(jīng)濟，所以這個低谷為期也僅2~3年，隨后市場進入了更加波瀾壯闊的上升通道。航運國企也就在中國經(jīng)濟粗放型發(fā)展模式帶來的巨大貨源背景下，在航運市場的上升浪潮中高奏凱歌。

事實上，當(dāng)航運市場處于一個長周期的上升通道時，任何一家有足夠資金實力尤其還有國家背景的航運公司都可以獲得豐厚利潤。而如果把這種幸運當(dāng)成是市場常態(tài)，那么當(dāng)進入隨后的長周期下降通道時仍不改變策略，則注定要失敗。

世界上著名的航運家族企業(yè)之所以能夠幾十年甚至上百年屹立在驚濤駭浪的航運市場上不倒，一個重要原因是前輩的經(jīng)驗得到傳承，它們可以在長周期的下降通道內(nèi)果斷、快速地縮減、調(diào)整船舶資產(chǎn)。

相比之下，航運國企的領(lǐng)導(dǎo)任期有限，有限的任期自然容易生出急功近利的心態(tài)。在長周期特征顯著的航運市場，無論市場處于“恢復(fù)-高漲型”的上升通道，還是走進“調(diào)整-衰退型”的下降通道，如果都只圖任內(nèi)回報的目標，那么航運國企的命運就只能靠運氣了。

舉個例子，在長周期的下降通道，正常的船東都會采取瘦身、轉(zhuǎn)換船隊結(jié)構(gòu)等措施。但國企的船舶資產(chǎn)調(diào)整需要經(jīng)過各種繁復(fù)的手續(xù)和程序，很難想象一家航運國企可以把自己瘦身成為“無船承運人”。

記得有一年在一個航運市場論壇上，一個歐洲船東在市場大跌前出售了所有的船舶資產(chǎn)，我問德國北方交通銀行一位高管，這樣一個沒有船的船東在銀行的評級表中屬于哪一類，這位銀行家毫不猶豫地告訴我：A類。同時我問在場的一家中國國有銀行的高管，答復(fù)是連船都沒有的航運公司已經(jīng)沒有航運公司資質(zhì)，連評級的機會都沒有。

可見，無論是航運國企本身的體制，還是中國銀行業(yè)的態(tài)度，都無法使國企根據(jù)市場周期做出適時、恰當(dāng)?shù)恼{(diào)整。不僅如此，航運國企被不準跨界經(jīng)營的禁令圈禁在航運板塊上聽天由命，沒有實體的對沖措施可以采取，連做衍生品交易對沖也要受到層層審批和監(jiān)管。

除此之外，航運國企在諸如船舶注冊選擇、人力資源管理、船舶融資方式等多方面均受到約束，令它們不能按照正常公司那樣，以公司利潤最大化作為目標，做出適時、適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。這樣的狀況下，任憑換誰做董事長，再怎么合并或拆分，恐怕也無濟于事。

有人可能會說，為什么其他國企能夠交出一份像樣的成績單？那我們可以看看這些企業(yè)都在什么行業(yè)——許多都是行業(yè)的壟斷者。不去說電信和石油了，就看看航運國企的兄弟——港口國企，幾乎個個賺得盆滿缽滿。取消強制理貨呼吁了多少次也無濟于事，連拖輪、班輪船代等賺頭好的也不放過。個別港口企業(yè)錢多任性，也去涉足自由競爭的航運市場，結(jié)果一敗涂地。

國貨國運不是救命稻草

在長周期下降通道中屢屢遭挫的航運國企，把“國貨國運”當(dāng)成了一根救命稻草。但“國貨”如果未定下按什么價格“國運”的話，仍然救不了航運國企的命。本是同根生的貨主國企如果按照市場經(jīng)濟的法則，要求按市場價格執(zhí)行國貨國運，結(jié)局則很可能是航運國企越運越虧。而如果讓航運國企按照“成本+利潤”的計劃經(jīng)濟模式定價，那么它們的成本如果明顯高過市場水平，航運國企就可以名正言順地轉(zhuǎn)嫁其可能因投資失誤、經(jīng)營不善、管理不當(dāng)?shù)仍蛟斐傻膿p失。

可見，航運國企目前因在市場經(jīng)濟中的定位不明而左右為難?，F(xiàn)在已經(jīng)沒人相信國企還能做好餐飲業(yè)了，餐飲業(yè)成了民企的天下。在航運界，政府的管控范圍是中國沿海的不到兩萬公里的疆域，但對更大范圍服務(wù)于國際海上貿(mào)易的國際航運，則無能為力。這也就意味著，凡是參與國際航運市場的中國企業(yè)都必須和世界航運列強過招，適者生存是唯一的準則。

何去何從

如果航運國企不從本質(zhì)上轉(zhuǎn)變成市場經(jīng)濟的企業(yè)，那就不適合參與長周期特征明顯，短周期又無法捉摸的國際航運市場競爭。

因此，在不改變航運國企體制的前提下保留國家船隊，就有必要重新定義國家船隊的任務(wù)和功能，也即以最低的營運和管理成本，以最高的效率去完成國家重要戰(zhàn)略物資的海運任務(wù)，為國家的戰(zhàn)略物資海運需求提供保障。

既然航運國企的定位是保障國家的戰(zhàn)略物資的海運需求，那它們就應(yīng)該退出所有不屬于戰(zhàn)略物資運輸?shù)念I(lǐng)域，不能再仰仗國家賦予的特權(quán)與民企爭食。航運國企的收入應(yīng)該來自國家支付的管理費。當(dāng)船舶完成了國家戰(zhàn)略物資的運輸任務(wù)后，還有空余的時間，則國家作為船東可以考慮將船期租給市場企業(yè)，航運國企則擔(dān)當(dāng)經(jīng)紀人和技術(shù)管理公司的職責(zé)。同樣道理，國家若出于戰(zhàn)略上的考慮需要持有某種船型，但并不需要它立即從事運輸任務(wù)，那么也可以采取期租的方式出租這些船舶，而航運國企則依然擔(dān)當(dāng)經(jīng)紀人和船舶管理人的角色。